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Le choix d'un métier, c'est un mode de vie complet

Chaque métier est un univers clos, qui dipose de son jargon, de sa façon de parler. Chaque métier, en réalité, influence notre personnalité. Il faut de même reconnaître que notre métier a une influence aussi sur notre carrière et sur notre avenir professionnel. C’est pourquoi, le choix de la profession doit se faire avec une grande minutie. Un métier, est un mode de vie à choisir et qui aura un impact à long terme.

 

Comme il serait simple de choisir son métier ou sa profession s’il existait une recette infaillible ! Vous savez, cette fameuse boule de cristal qui nous montre le chemin verdoyant menant directement au nirvana professionnel ? Il n’existe malheureusement pas de méthode garantie pour faire un choix de formation ou de carrière. Pas plus qu’il n’est possible de prédire l’avenir avec assurance. Quand vient le temps de prendre une décision et de planifier, il est cependant préférable de se préparer et de se renseigner, plutôt que de laisser cela au seul hasard. Certaines pratiques peuvent vous aider à faire le meilleur choix possible.

L’entonnoir ou les 4 étapes de la prise de décision. Imaginez un entonnoir géant où vous verseriez l’ensemble des informations utiles au choix de carrière : vos intérêts, vos aspirations, vos résultats scolaires, votre expérience de travail, les perspectives d’emploi dans divers domaines, les possibilités de formation… tout. C’est l’idée du modèle d’orientation en entonnoir (ADVP ou activation du développement vocationnel et personnel) où, à partir d’une vaste quantité d’informations, on réduit graduellement les choix possibles. Les 4 étapes sont : l’exploration : apprenez à vous connaître et explorez les facteurs environnementaux et contextuels, la cristallisation : classez et catégorisez l’information et choisissez les meilleures options, la spécification : hiérarchisez ces options et sélectionnez votre plan A et la réalisation : passez à l’action !

En somme, vous faites l’inventaire de vos ressources et contraintes personnelles et environnementales. Puis, vous analysez cette information, en faites la synthèse et évaluez vos options, afin de faire un choix et de préparer votre plan d’action. Comme tout schéma, c’est un peu simpliste, bien sûr. Dans les faits, il n’est pas rare de faire des allers-retours entre les étapes. Chaque démarche d’orientation est unique, tout comme
chaque parcours professionnel et personnel l’est.

En plus de cela, il faut bien vous connaître. Connaître votre personnalité est indispensable pour mettre en place une stratégie qui vous permet de trouver une issue en cas de difficultés au travail.

Lorsqu’on réfléchit à ce qui est nécessaire pour réussir au travail, on pense souvent à des atouts innés : une grande intelligence, la capacité à apprendre, l’ambition d’accomplir des choses et les compétences sociales nécessaires pour développer de solides relations. Mais ces caractéristiques cohabitent toujours avec des faiblesses – des aspects de la personnalité qui peuvent sembler inoffensifs ou même avantageux dans certaines circonstances mais qui, lorsqu’ils ne sont pas maîtrisés, peuvent causer de gros dégâts dans une carrière ou dans une organisation, selon le site https://www.hbrfrance.fr.

Il y a une vingtaine d’années, les psychologues Robert Hogan et Joyce Hogan ont créé un inventaire de ces «côtés obscurs» de la personnalité – onze qualités allant de nerveux à dévoué qui, poussées à l’extrême, s’apparentent aux troubles de la personnalité les plus communs (voir le tableau ci-dessous). Depuis lors, l’évaluation liée à cet inventaire – le Hogan Development Survey (HDS), sous licence de l’entreprise éponyme à laquelle je suis affilié – a été largement adoptée dans le domaine de la psychologie du travail et des organisations comme un moyen d’identifier les besoins des individus en matière de développement, a affirmé le site.

Après avoir établi le profil de millions d’employés, de managers et de leaders, nous savons que la plupart des gens présentent au moins trois de ces traits de personnalité obscurs, et qu’environ 40% d’entre eux obtiennent un score suffisamment élevé dans une ou deux de ces caractéristiques pour courir le risque de perturber leur carrière – même s’ils réussissent actuellement et sont efficaces. Il en résulte un comportement dysfonctionnel généralisé au travail.

Plus inquiétant, les leaders n’arrivent en général pas à évaluer correctement leurs côtés obscurs, surtout quand ils gagnent du pouvoir et grimpent les échelons. Certains perçoivent l’avancement de leur carrière comme une approbation de leurs mauvaises habitudes, ou un encouragement en ce sens. Cependant, ces faiblesses peuvent finir par les faire dérailler, ainsi que, peut-être, leur équipe et leur entreprise. Par exemple, il se peut que les leaders prudents donnent l’impression qu’ils sont dans le contrôle et qu’ils gèrent les risques à court terme, mais l’excès de prudence peut les rendre si frileux qu’ils entravent le progrès et l’innovation. Etre nerveux peut éventuellement vous aider à montrer à vos coéquipiers et à vos subordonnés que vous êtes passionné et enthousiaste, mais cela peut aussi vous rendre versatile et imprévisible, ce qui est difficile pour les autres. L’assiduité vous aide à faire attention aux détails et à faire de votre mieux pour produire un travail de qualité. Pourtant, en excès, ce trait de caractère peut se muer en procrastination et en un perfectionnisme maladif, a indiqué le site https://www.hbrfrance.fr.

Les recherches de ces dernières décennies suggèrent qu’il est très difficile de changer les principaux aspects de votre personnalité après l’âge de 30 ans. Mais vous pouvez – en ayant conscience de vous-même, en vous fixant des objectifs appropriés et en persévérant – dompter votre côté obscur dans les situations cruciales en changeant de comportement.

Les traits de personnalité du côté obscur peuvent être divisés en trois groupes. Ceux du premier groupe sont des traits de mise à l’écart – des choses indéniablement rebutantes qui repoussent les autres. Par exemple, être extrêmement nerveux et lunatique produit cet effet. C’est également le cas si vous avez une vision profondément sceptique et cynique ; cela complique la construction de la confiance. Autre exemple : le comportement passif-agressif nonchalant – faire semblant d’avoir une attitude décontractée et polie alors qu’en réalité vous vous opposez à la coopération, voire que vous n’hésiteriez pas à poignarder les autres dans le dos.

Les traits de personnalité du deuxième groupe sont en revanche des qualités séduisantes – faites pour mettre les autres dans votre poche. On les retrouve souvent chez les leaders sûrs d’eux et charismatiques qui rassemblent des partisans ou gagnent de l’influence sur leurs supérieurs grâce à leur aptitude à «manager» leur propre hiérarchie. Mais ces traits de caractère peuvent aussi avoir des conséquences négatives parce qu’ils poussent les gens à surestimer leur propre mérite et à voler trop près du soleil. Etre audacieux et avoir confiance en soi au point d’être arrogant l’illustre bien ; tout comme être malicieusement espiègle avec un goût prononcé pour les risques inconsidérés.

Le troisième groupe comprend les traits de personnalité flatteurs. Cela peut avoir une connotation positive pour les «suiveurs», mais c’est rarement le cas lorsqu’il s’agit de décrire des leaders. Par exemple, il se peut qu’une personne assidue essaie d’impressionner son patron par la méticuleuse attention qu’elle porte aux détails, mais cela peut aussi se traduire par une tendance à être préoccupée par des problèmes insignifiants ou par le micromanagement de ses subordonnés directs. Une personne dévouée et avide de plaire à ceux qui dirigent peut facilement devenir trop docile ou conciliante.

Tous les côtés obscurs de la personnalité ne se valent pas. Dans une méta-analyse globale effectuée auprès de 4 372 employés à travers 256 professions dans de multiples secteurs d’activité, les traits de mise à l’écart avaient constamment un impact négatif sur les comportements des individus au travail, sur leur leadership, sur leurs prises de décision et sur leurs compétences interpersonnelles (ce qui se traduisait par des indices de performance et des évaluations 360° médiocres). Mais les traits de caractère séduisants avaient parfois des effets positifs. Par exemple, les leaders originaux, cherchant à attirer l’attention, obtiennent souvent de meilleures notes de la part de leurs patrons que leurs homologues plus timides. Et les initiatives entrepreneuriales des P-DG audacieux et ultraconfiants atteignent souvent des niveaux élevés de croissance. Les traits de caractère obscurs diffèrent aussi par leurs conséquences. Un leader espiègle n’hésitant pas à prendre des risques, sous pression parce qu’il doit démontrer la pertinence de sa stratégie de croissance financière, peut détruire une organisation entière à cause d’une seule décision impulsive. Un leader nerveux peut tout simplement anéantir sa carrière avec un accès de rage en public.